Transformacja czy reorganizacja? Czego naprawdę potrzebuje Twoja firma

Zmiana, która niczego nie zmieniła

Jednym z częstszych scenariuszy w firmach, które czują, że coś przestaje działać, jest szybka decyzja o zmianie struktury. Powstaje nowy dział, dwa inne są łączone, ktoś dostaje szerszy zakres odpowiedzialności, ktoś inny traci część zespołu. Po kilku miesiącach okazuje się, że rentowność wygląda podobnie, sprzedaż rośnie w tym samym tempie co wcześniej, a decyzje zapadają równie wolno. Zmieniło się kto komu raportuje. Nie zmieniło się to, jak firma zarabia pieniądze.

Różnica między reorganizacją a transformacją wydaje się semantyczna tylko do momentu, w którym trzeba za nią zapłacić — czasem zarządu, energią ludzi i utraconym tempem na rynku. Wtedy zaczyna mieć znaczenie, czy sięgnięto po właściwe narzędzie.

Co realnie oznacza reorganizacja

Reorganizacja porządkuje sposób, w jaki firma jest zorganizowana wewnętrznie. Dotyczy struktury, podziału odpowiedzialności, raportowania, obsady stanowisk, czasem lokalizacji funkcji. Jej celem jest zwykle usunięcie konkretnej dysfunkcji: nadmiaru szczebli, rozmytej odpowiedzialności, dublujących się ról, zbyt szerokiego zakresu obowiązków jednej osoby.

To jest pełnoprawne narzędzie zarządcze i w wielu sytuacjach wystarczające. Jeżeli firma ma dobry produkt, sensowny model biznesowy, klientów, którzy wracają, a jednocześnie decyzje grzęzną w niejasnej strukturze — reorganizacja może odblokować sporo wartości stosunkowo szybko i niskim kosztem.

Problem zaczyna się wtedy, gdy reorganizacją próbuje się rozwiązać problem, który ze strukturą ma niewiele wspólnego.

Co realnie oznacza transformacja

Transformacja biznesowa dotyka logiki funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmienia sposób, w jaki firma tworzy wartość dla klienta, jak ją dostarcza i jak na tym zarabia. Może obejmować model sprzedaży, strukturę oferty i cennika, procesy operacyjne, architekturę technologiczną, sposób podejmowania decyzji, kompetencje kadry menedżerskiej.

Struktura organizacyjna jest w transformacji konsekwencją, a nie punktem wyjścia. Najpierw ustala się, jak firma ma działać, potem projektuje się organizację, która to umożliwi. Odwrócenie tej kolejności to jeden z najczęstszych i najkosztowniejszych błędów, jakie widuje się w polskich firmach średniej wielkości.

Transformacja jest też z natury dłuższa, trudniejsza i bardziej obciążająca dla organizacji. Dlatego nie warto jej uruchamiać, jeśli wystarczy dobrze przeprowadzona korekta.

Jak rozpoznać, czego potrzebuje Twoja firma

Z doświadczeń naszych ekspertów wynika, że najlepszym testem nie jest analiza schematu organizacyjnego, tylko kilka pytań o naturę problemu.

Czy problem znika, gdy zmienimy ludzi na stanowiskach? Jeżeli w danej roli po kolei zawiodły trzy różne osoby — a wszystkie były kompetentne — to nie jest problem obsady. To problem konstrukcji roli, procesu albo modelu.

Czy firma zarabia na tym, na czym myśli, że zarabia? Zaskakująco często okazuje się, że marża pochodzi z innego segmentu klientów lub innej części oferty, niż zakłada zarząd. Jeżeli rachunek wyników na poziomie produktów, klientów i kanałów nie jest przejrzysty, każda zmiana struktury jest strzałem w ciemno.

Czy problem powtarza się w różnych obszarach jednocześnie? Wolne decyzje w sprzedaży, opóźnienia w produkcji, rotacja w obsłudze klienta i rosnące koszty administracji rzadko są czterema niezależnymi problemami. Zwykle to cztery objawy tego samego.

Czy wzrost przychodów przestał przekładać się na wzrost zysku? To sygnał, że model przestał się skalować. Reorganizacja tego nie naprawi, bo przyczyna leży w procesach, cenach albo strukturze kosztów.

Czy firma jest zależna od kilku osób? Jeżeli wiedza o klientach, cenach czy technologii mieszka w głowach trzech osób, to jest ryzyko operacyjne i realny czynnik obniżający wartość przedsiębiorstwa — istotny szczególnie wtedy, gdy w perspektywie jest sukcesja lub sprzedaż firmy.

Jedna twierdząca odpowiedź to zwykle jeszcze nie transformacja. Trzy lub cztery — to już rozmowa o zmianie modelu, nie o zmianie pudełek na schemacie.

Dlaczego firmy wybierają reorganizację, choć potrzebują czegoś więcej

Powodów jest kilka i wszystkie są zrozumiałe. Reorganizacja jest widoczna — zarząd może pokazać właścicielom lub radzie nadzorczej, że coś się dzieje. Jest szybsza. Nie wymaga przyznania, że model biznesowy, który działał przez dziesięć lat, przestał być adekwatny. I nie zmusza kadry zarządzającej do zmiany własnego sposobu pracy.

Transformacja natomiast prawie zawsze zaczyna się na poziomie zarządu. Jeżeli sposób podejmowania decyzji na górze pozostaje taki sam, zmiana w niższych warstwach organizacji rozpłynie się w ciągu kilku kwartałów. To jest zresztą najczęstsza przyczyna, dla której transformacje kończą się prezentacją zamiast wynikiem.

Trzecia możliwość, o której rzadko się mówi

Część firm nie potrzebuje ani jednego, ani drugiego. Potrzebuje dyscypliny wykonawczej. Strategia jest sensowna, struktura akceptowalna, procesy opisane — tylko nikt konsekwentnie nie egzekwuje ustaleń. Nie ma rytmu zarządczego, nie ma wskaźników, które ktoś rzeczywiście rozlicza, nie ma konsekwencji za niedowiezienie.

W takich sytuacjach uruchamianie dużego programu zmiany jest marnowaniem pieniędzy. Wystarczy uporządkować cykl zarządzania, ustawić kilka rzetelnych mierników i wprowadzić rzeczywistą odpowiedzialność za rezultaty. Efekty bywają szybsze niż po jakiejkolwiek zmianie struktury.

Od czego zacząć

Niezależnie od tego, która droga okaże się właściwa, punkt startowy jest ten sam: uczciwa diagnoza. Nie warsztat, na którym zespół zarządzający potwierdza własne przekonania, tylko analiza danych finansowych, operacyjnych i sprzedażowych zestawiona z rozmowami z ludźmi na różnych poziomach organizacji.

Dobra diagnoza zwykle przynosi zaskoczenie. Problem, który zarząd definiował jako sprzedażowy, okazuje się kwestią oferty i procesu wyceny. Problem opisywany jako kosztowy wynika z tego, że firma obsługuje segment klientów, który strukturalnie nie może być rentowny. To są rzeczy, których nie widać z wnętrza organizacji, bo wszyscy patrzą z tej samej perspektywy.

Kolejność, która działa, jest dość prosta: najpierw zrozumieć, gdzie faktycznie powstaje i ucieka wartość; potem zdecydować, co zmieniamy w modelu; potem zaprojektować procesy i technologię; a strukturę organizacyjną ustawić na końcu, pod to, co ma działać. Struktura jest narzędziem, nie celem.

Jeżeli rozpoznajesz w tym opisie sytuację swojej firmy, warto zacząć od odpowiedzi na pytanie, czy rzeczywisty problem leży w strukturze, w modelu, czy w sposobie egzekwowania decyzji. W ITTC pracujemy z zarządami i właścicielami właśnie od tego miejsca — od diagnozy, która pokazuje przyczynę, a nie objaw, a następnie od zaprojektowania i wdrożenia zmiany w takim zakresie, jaki jest naprawdę potrzebny. Czasem to pełna transformacja, czasem interim management w jednym obszarze, a czasem kilka miesięcy pracy nad dyscypliną zarządczą.