Od strategii do codzienności: jak przełożyć strategię firmy na cele operacyjne

Strategia, której nikt nie umie wykonać

Znamy ten obrazek z wielu firm: dobrze przygotowany dokument strategiczny, sensowna diagnoza rynku, jasno nazwane kierunki wzrostu. A pół roku później organizacja robi dokładnie to samo, co robiła wcześniej. Nie dlatego, że ktoś sabotuje zmianę. Po prostu nikt nie wie, co strategia oznacza dla jego działu w poniedziałek rano.

Pytanie jak przełożyć strategię firmy na cele operacyjne wraca w rozmowach z zarządami częściej niż pytanie o samą treść strategii. I słusznie, bo koszt niewykonanej strategii jest realny: zamrożone inwestycje, rozproszone zasoby, spadek wiarygodności zarządu w oczach kadry menedżerskiej. Po dwóch takich cyklach ludzie przestają traktować kolejne ogłoszenia poważnie.

Z naszych doświadczeń wynika, że problem rzadko leży w ambicji celów. Leży w brakującym ogniwie między poziomem strategicznym a operacyjnym — w warstwie, którą można nazwać logiką wykonania.

Dlaczego strategia nie schodzi niżej

Pierwsza przyczyna jest banalna: strategia bywa sformułowana w języku, którego nie da się przełożyć na działanie. „Wzmocnimy pozycję w segmencie premium” to kierunek, nie cel. Dyrektor sprzedaży może to zinterpretować jako zmianę struktury rabatów, dyrektor marketingu jako nową komunikację, a dyrektor operacyjny jako podniesienie standardu obsługi. Każdy z nich będzie miał rację i każdy pójdzie w inną stronę.

Druga przyczyna to brak decyzji o tym, czego firma przestaje robić. Strategia zawsze jest wyborem, ale w praktyce nowe cele dokładane są na wierzch dotychczasowych obowiązków. Organizacja, która i tak pracuje na granicy przepustowości, wybierze to, co pilne, a nie to, co strategiczne. Kwartał później zarząd dziwi się, że „nic się nie ruszyło”.

Trzecia przyczyna jest bardziej subtelna. Cele operacyjne wyznacza się często w oderwaniu od tego, co firma faktycznie potrafi zmierzyć. Jeżeli w systemach nie ma rzetelnych danych o marży na kliencie, cel „poprawa rentowności portfela klientów” pozostanie hasłem. Kaskada celów rozbija się o jakość danych częściej, niż się to przyznaje.

Warstwa pośrednia, o której się zapomina

Między strategią a KPI powinien znaleźć się poziom, który w praktyce decyduje o wszystkim: zestaw kilku priorytetów zmiany na najbliższe 12 miesięcy, z przypisaną odpowiedzialnością na poziomie zarządu i realnym budżetem.

To nie to samo co lista projektów. Priorytet zmiany odpowiada na pytanie: co konkretnie musi zacząć działać inaczej, żeby kierunek strategiczny miał szansę się zmaterializować. Jeżeli strategia mówi o wzroście w segmencie premium, priorytetem może być przebudowa modelu sprzedaży — od profilu handlowca, przez proces kwalifikacji leadów, po politykę cenową. Dopiero z tego wynikają cele dla działów.

Dobra praktyka: maksymalnie cztery, pięć priorytetów rocznie. Więcej oznacza, że zarząd nie dokonał wyboru, tylko spisał życzenia. Organizacje, które próbują prowadzić dwanaście strategicznych inicjatyw jednocześnie, zwykle nie kończą żadnej.

Jak wygląda dobrze zbudowany cel operacyjny

Cel operacyjny jest użyteczny wtedy, gdy menedżer, który go dostaje, wie: co ma się zmienić, do kiedy, po czym poznamy efekt i jakimi zasobami dysponuje. Brzmi oczywiście, a mimo to w większości organizacji przynajmniej jeden z tych elementów jest nieokreślony — najczęściej ostatni.

Warto rozróżnić dwa typy mierników. Pierwsze to wskaźniki wynikowe — przychód, marża, EBITDA, rotacja zapasów, retencja klientów. Pokazują, czy cel został osiągnięty, ale informują o tym poniewczasie. Drugie to wskaźniki wyprzedzające — liczba spotkań z klientami z określonego segmentu, czas realizacji zlecenia, konwersja na kolejnych etapach lejka, poziom kompetencji zespołu. To nimi zarządza się w trakcie.

Organizacje, które raportują wyłącznie wyniki, zarządzają przeszłością. Te, które mają zbudowany zestaw mierników wyprzedzających, są w stanie skorygować kurs, zanim kwartał się zamknie.

Kilka pytań, które warto zadać przed kaskadowaniem

- Czy każdy priorytet strategiczny ma jednego właściciela na poziomie zarządu, a nie „zespół projektowy”? - Czy wiemy, z czego rezygnujemy, żeby uwolnić czas i budżet na nowe cele? - Czy jesteśmy w stanie zmierzyć postęp na podstawie danych, które już mamy — a jeżeli nie, kto i kiedy to naprawi? - Czy cele działów nie są ze sobą sprzeczne? Cel wolumenowy dla sprzedaży i cel marżowy dla finansów potrafią się wykluczać. - Czy system premiowy nagradza to samo, co deklaruje strategia?

To ostatnie pytanie bywa najbardziej niewygodne. W praktyce ludzie realizują to, za co są rozliczani, a nie to, co jest napisane w prezentacji. Jeżeli premia handlowca zależy wyłącznie od obrotu, żadna strategia premium nie zadziała.

Rytm zarządzania zamiast rocznego przeglądu

Kaskada celów bez rytmu przeglądowego rozpada się w ciągu jednego kwartału. Potrzebny jest przewidywalny cykl: krótki przegląd miesięczny na poziomie operacyjnym i pogłębiony przegląd kwartalny na poziomie zarządu, na którym zapadają decyzje o korekcie — również o zamknięciu inicjatyw, które nie działają.

Umiejętność wycofania się z nietrafionego projektu jest częścią dojrzałości zarządczej. Firmy, które tego nie potrafią, latami finansują działania podtrzymywane wyłącznie ambicją ich autorów.

Drugi element to komunikacja. Menedżer średniego szczebla powinien umieć wytłumaczyć swojemu zespołowi, dlaczego robią to, co robią, odwołując się do kierunku firmy. Jeżeli nie potrafi, kaskada zatrzymała się poziom wyżej.

Gdzie to najczęściej pęka

W praktyce problem z przełożeniem strategii na cele operacyjne rzadko jest problemem metodyki. Metodyk jest wiele i większość działa. Pęka na zdolności organizacji do wykonania: na jakości procesów, na dostępności danych, na kompetencjach menedżerów, na tym, czy struktura odpowiedzialności pokrywa się z tym, co firma chce osiągnąć.

Dlatego diagnoza powinna obejmować nie tylko dokument strategiczny, ale i to, jak firma faktycznie pracuje — jak podejmuje decyzje, jak alokuje zasoby, jak mierzy efekty. Bardzo często okazuje się, że strategia jest sensowna, a wąskim gardłem jest coś zupełnie innego: przestarzały proces, brak jednego źródła danych albo warstwa menedżerska, która nigdy nie była przygotowana do zarządzania zmianą.

W ITTC pracujemy z zarządami dokładnie w tym miejscu — między decyzją strategiczną a jej wykonaniem. Czasem oznacza to przebudowę systemu celów i mierników, czasem uporządkowanie procesów lub wsparcie technologiczne w obszarze danych, a czasem pracę z menedżerami, którzy mają zmianę poprowadzić. Zakres wynika z diagnozy, nie z gotowego pakietu.

Jeżeli w Twojej firmie strategia jest jasna, a mimo to organizacja nie przesuwa się w zaplanowanym kierunku, warto sprawdzić, na którym poziomie kaskada się zatrzymuje. Możemy przeanalizować to wspólnie i wskazać, gdzie leży rzeczywista przyczyna oraz jakie działania dadzą najszybszy efekt.