Marketing i sprzedaż grają do różnych bramek – gdzie naprawdę leży problem

Konflikt, który zna niemal każdy zarząd

Rozmowa wygląda za każdym razem podobnie. Dyrektor sprzedaży mówi, że leady z marketingu są słabe, że klient nie wie, po co dzwoni handlowiec, że budżet idzie na kampanie, które nie zamieniają się w zamówienia. Dyrektor marketingu odpowiada, że leadów dostarcza wystarczająco dużo, tylko nikt ich nie oddzwania na czas, a informacja o tym, co się z nimi dalej stało, nigdy nie wraca.

Oba stanowiska są zwykle prawdziwe. I to jest najbardziej niewygodna część tej historii.

Gdy marketing i sprzedaż grają do różnych bramek, przyczyną rzadko są ludzie. Znacznie częściej jest to skutek sposobu, w jaki firma zaprojektowała cele, mierniki, procesy i przepływ informacji. Konflikt między działami to objaw, nie choroba. A jak każdy objaw, potrafi maskować rzeczywisty problem – często leżący w strategii, ofercie albo modelu wzrostu.

Dlaczego to się dzieje – cztery mechanizmy, które widać najczęściej

1. Różne cele i różne horyzonty czasowe

Sprzedaż jest rozliczana miesiącem lub kwartałem. Marketing, przynajmniej w części swoich działań, pracuje w horyzoncie kilku kwartałów – budowanie rozpoznawalności, pozycjonowanie, treści, obecność w decyzjach zakupowych, które dopiero dojrzewają. Kiedy jedna funkcja odpowiada za dziś, a druga za przyszły rok, każda rozmowa o priorytetach staje się rozmową o dwóch różnych firmach.

Dodajmy do tego systemy premiowe. Handlowiec premiowany od przychodu naturalnie wybierze najszybszą ścieżkę do zamówienia. Marketing premiowany od liczby leadów naturalnie zoptymalizuje formularz tak, żeby leadów było więcej – niekoniecznie lepszych. Obie strony robią dokładnie to, do czego zostały zachęcone.

2. Brak wspólnej definicji leada

To brzmi banalnie, dopóki nie zada się pytania wprost: co dokładnie w tej firmie oznacza „lead gotowy do kontaktu handlowego"? Z naszych doświadczeń wynika, że w wielu organizacjach nie istnieje jedna, zapisana odpowiedź. Marketing ma swoją intuicję, sprzedaż swoją, a różnica między nimi jest źródłem trwałego napięcia.

Jeżeli nie ma wspólnie ustalonych kryteriów – branża, wielkość firmy, rola osoby kontaktowej, potrzeba, moment w procesie decyzyjnym – to każda ocena jakości leada jest oceną subiektywną. A subiektywnych ocen nie da się rozstrzygnąć danymi, więc rozstrzyga je siła przebicia w rozmowie.

3. Zerwana pętla informacyjna

Marketing bez informacji zwrotnej ze sprzedaży pracuje w ciemno. Nie wie, które kampanie przyniosły klientów o wysokiej marży, a które klientów, którzy odeszli po pierwszym zamówieniu. Nie wie, jakie obiekcje pojawiają się na spotkaniach, jaka argumentacja działa, dlaczego oferta przegrywa.

W praktyce problem bywa gdzie indziej niż w narzędziu – CRM istnieje, ale dane w nim są niekompletne, bo nikt nie uczynił z ich uzupełniania elementu pracy handlowca. Wtedy firma ma system, który formalnie działa, i jednocześnie nie ma wiedzy o własnym procesie sprzedaży.

4. Nieprzemyślany podział odpowiedzialności za ścieżkę klienta

Klient nie widzi granicy między marketingiem a sprzedażą. Widzi jedną firmę. Jeżeli materiały mówią jednym językiem, a handlowiec drugim, jeżeli kampania obiecuje elastyczność, a oferta jest sztywna – doświadczenie klienta się rozpada. Najczęściej dzieje się to dokładnie w miejscu przekazania kontaktu, bo tam kończy się odpowiedzialność jednego działu i zaczyna drugiego, a nikt nie odpowiada za sam moment przejścia.

Ile to kosztuje

Ten rozjazd rzadko pojawia się w raportach jako osobna pozycja, ale jego skutki są policzalne. Marnowany budżet marketingowy na leady, których sprzedaż nigdy nie obsłuży. Czas handlowców przepalany na kontakty niedopasowane do profilu klienta. Wydłużony cykl sprzedaży, bo klient musi zaczynać rozmowę od początku. Niższa marża, bo zamiast argumentacji wartością szybciej dochodzi do rozmowy o cenie. Słabsza przewidywalność przychodów, co przekłada się na planowanie produkcji, zatowarowanie i cash flow.

Jest jeszcze konsekwencja mniej oczywista, szczególnie istotna dla właścicieli: firma, w której wzrost zależy od relacji kilku doświadczonych handlowców, a nie od działającego systemu pozyskiwania klientów, jest trudniejsza do skalowania i niżej wyceniana.

Jak to zdiagnozować, zanim zacznie się naprawiać

Zanim zarząd zdecyduje o zmianach organizacyjnych, warto odpowiedzieć na kilka pytań – najlepiej danymi, nie opiniami:

- Jaki procent leadów przekazanych przez marketing sprzedaż faktycznie podejmuje? W jakim czasie od zgłoszenia? - Jak wygląda konwersja na poszczególnych etapach lejka i gdzie dokładnie tracimy najwięcej? - Które źródła pozyskania dają klientów o najwyższej marży i najdłuższym cyklu życia, a nie po prostu najwięcej kontaktów? - Czy istnieje jedna, zapisana definicja klienta docelowego, którą obie funkcje uznają za swoją? - Czy ktokolwiek w firmie odpowiada za cały proces od pierwszego kontaktu do zamówienia – czy tylko za jego fragmenty?

Jeżeli na większość tych pytań nie da się odpowiedzieć w ciągu jednego dnia, to sam ten fakt jest już diagnozą.

Co zwykle działa

Wspólny miernik nadrzędny. Nie liczba leadów i nie tylko przychód, ale wynik, który obie funkcje osiągają lub nie osiągają razem – na przykład liczba i wartość pozyskanych klientów z określonego segmentu, przy założonej marży.

Zapisana umowa między działami. Kto przekazuje co, w jakiej formie, w jakim czasie następuje kontakt, kiedy lead wraca do marketingu do dalszego dojrzewania. Prosty dokument, do którego można się odwołać, gdy zaczyna się spór.

Jeden proces, jeden zapis w systemie. Lejek opisany end-to-end, z etapami zdefiniowanymi zachowaniem klienta, a nie odczuciem handlowca. CRM jako źródło prawdy o procesie, nie jako obowiązek sprawozdawczy.

Rytm wspólnej pracy. Regularne, krótkie spotkania, na których analizuje się konkretne transakcje – wygrane i przegrane. To najszybszy znany nam sposób, by marketing zaczął rozumieć rynek tak, jak rozumie go sprzedaż.

Jasne rozstrzygnięcie na poziomie zarządu. Jeżeli marketing i sprzedaż raportują do różnych osób o rozbieżnych priorytetach, żadna umowa między działami nie utrzyma się dłużej niż kwartał. Ten konflikt bardzo często jest odbiciem nierozstrzygniętej decyzji strategicznej wyżej.

Czasem problem jest jeszcze gdzie indziej

Warto zachować ostrożność w jednym punkcie. Zdarza się, że napięcie między marketingiem a sprzedażą to jedynie miejsce, w którym uwidacznia się słabość oferty, niejasne pozycjonowanie albo brak decyzji o tym, komu firma właściwie sprzedaje. Wtedy poprawianie przepływu leadów niczego nie zmieni, bo problem nie leży w przekazaniu kontaktu, ale w tym, co jest przekazywane i po co.

Dlatego uporządkowanie współpracy marketingu i sprzedaży warto zaczynać od strategii i modelu wzrostu, a nie od narzędzi. Narzędzia przychodzą później i wtedy działają.

Następny krok

Jeżeli rozpoznajesz w tym opisie swoją firmę, prawdopodobnie znasz już objawy, a pytanie dotyczy przyczyny. Możemy wspólnie przeanalizować proces od pierwszego kontaktu z rynkiem do zamówienia, sprawdzić, gdzie realnie tracicie potencjał, i określić, które działania – w strategii, procesach, systemach czy kompetencjach zespołów – przyniosą największy efekt w najkrótszym czasie.