Marketing generuje leady, ale sprzedaż ich nie zamyka – gdzie naprawdę jest problem?

To jedna z częstszych sytuacji, z jakimi spotykamy się w firmach, gdzie sprzedaż i marketing rozliczane są osobno. Marketing raportuje wzrost liczby leadów o kilkadziesiąt procent. Sprzedaż twierdzi, że nie ma z czego robić wyniku. Zarząd słucha obu stron, każda ma dane na swoją obronę, a rentowność inwestycji w generowanie leadów pozostaje niejasna.

Pierwszy odruch bywa organizacyjny: zmienić agencję, dołożyć budżet, wymienić dyrektora sprzedaży, wprowadzić nowy system premiowy. Czasem to pomaga. Częściej problem wraca po kilku miesiącach, bo przyczyna nie była tam, gdzie jej szukano.

Spór o „jakość leadów” jest zwykle sporem o definicje

Zanim ocenimy, czy leady są dobre czy złe, warto sprawdzić, czy obie strony rozmawiają o tym samym. W wielu organizacjach nie istnieje jedna, spisana i zaakceptowana definicja leada. Marketing liczy każdy kontakt z formularza. Sprzedaż uznaje za lead wyłącznie firmę z potwierdzonym budżetem i decydentem po drugiej stronie. Pomiędzy tymi dwiema definicjami mieści się cała reszta konfliktu.

Z naszych doświadczeń wynika, że w takich przypadkach nie ma sensu zaczynać od kampanii ani od szkolenia handlowców. Trzeba najpierw usiąść i ustalić trzy rzeczy: co jest kontaktem, co jest leadem zakwalifikowanym marketingowo, a co leadem gotowym do pracy handlowej. To rozmowa na dwie–trzy godziny, ale bez niej każdy kolejny raport będzie dowodem w sprawie, a nie narzędziem zarządzania.

Drugie pytanie, które warto zadać wcześniej niż później: do kogo naprawdę chcemy sprzedawać? Jeżeli profil idealnego klienta istnieje tylko w prezentacji strategicznej, a nie w ustawieniach kampanii i w kryteriach kwalifikacji, marketing będzie optymalizował koszt pozyskania kontaktu, nie wartość kontraktu. I zrobi to skutecznie – tylko nie w tę stronę, w którą firma chciała iść.

Co się dzieje z leadem między marketingiem a sprzedażą

Drugi obszar, w którym najczęściej wycieka wynik, to sam moment przekazania. Rzeczy, które warto sprawdzić w pierwszej kolejności:

- Czas reakcji. Ile godzin, a czasem dni, mija od zgłoszenia do pierwszego kontaktu. W większości branż B2B jest to jeden z najsilniejszych czynników wpływających na szansę zamknięcia. Klient, który wypełnił formularz, zazwyczaj wypełnił też dwa u konkurencji. - Liczba prób kontaktu. Bardzo często okazuje się, że handlowiec dzwoni raz, nie zastaje nikogo, wpisuje status „brak kontaktu” i zamyka temat. Statystycznie duża część leadów oznaczonych jako nieodbierające po prostu nie została porządnie odpracowana. - Miejsce, gdzie lead trafia. Arkusz, skrzynka e-mail, CRM bez wymuszonych statusów. Jeśli nie da się odtworzyć historii pracy z leadem, dyskusja o jakości pozostanie dyskusją o wrażeniach. - Kto odpowiada za lead. Brak przypisanego właściciela oznacza, że odpowiada wszyscy, czyli nikt.

W takich sytuacjach często okazuje się, że firma nie ma problemu z generowaniem popytu, ale z jego obsługą. Kupuje uwagę rynku, a potem nie odbiera telefonu. To najdroższy rodzaj nieefektywności, bo koszt marketingu jest już poniesiony.

Trzy przyczyny, które wyglądają jak problem sprzedaży, a nim nie są

Lead trafia na inny etap decyzji, niż zakłada handlowiec

Marketing treściowy przyciąga często osoby, które są na etapie rozpoznawania problemu, nie wyboru dostawcy. Jeżeli handlowiec od pierwszej rozmowy próbuje przejść do oferty, taki kontakt zniknie. Nie dlatego, że był zły – dlatego, że został potraktowany rozmową, do której nie był gotowy. Rozwiązaniem nie jest ostrzejsze domykanie, a proces dogrzewania: sekwencje kontaktu, materiały edukacyjne, ponowny kontakt po ustalonym czasie.

Oferta i cena nie odpowiadają segmentowi, który przyciąga marketing

Zdarza się, że kampanie skutecznie docierają do mniejszych firm, a struktura oferty, minimalne wartości zamówienia i model wdrożenia są zaprojektowane pod duże organizacje. Handlowcy rozmawiają wtedy z ludźmi, którym w praktyce nie mają czego sprzedać. To problem strategiczny, nie sprzedażowy.

Proces sprzedaży nie jest opisany, więc nie da się go poprawić

Jeśli każdy handlowiec pracuje po swojemu, konwersja jest wypadkową indywidualnych talentów. W dobrym miesiącu wynik robi jedna osoba, w słabym nie robi go nikt. Taka organizacja jest nie tylko mniej efektywna, ale też mniej wartościowa – uzależnienie wyniku od kilku nazwisk to realne ryzyko biznesowe, które widać przy każdej próbie skalowania lub wyceny firmy.

Jak to policzyć, zamiast się o to spierać

Diagnoza zaczyna się od jednego lejka, wspólnego dla obu działów, z policzoną konwersją między etapami: kontakt → lead zakwalifikowany → rozmowa → oferta → zamknięcie. Do tego kilka prostych przekrojów: konwersja według źródła, według segmentu klienta, według handlowca i według czasu reakcji.

Takie zestawienie zwykle bardzo szybko pokazuje, gdzie faktycznie zatrzymuje się pieniądz. Jeśli lead z jednego kanału konwertuje pięć razy lepiej niż z innego, to nie jest spór o jakość, tylko decyzja o alokacji budżetu. Jeśli różnice między handlowcami są duże przy tych samych źródłach, mamy problem kompetencyjny i procesowy. Jeśli konwersja spada dopiero na etapie oferty – patrzymy na produkt, cenę i sposób budowania wartości, nie na liczbę leadów.

Warto też przyjąć wspólny cel. Dopóki marketing rozliczany jest z liczby leadów, a sprzedaż z przychodu, konflikt jest wpisany w system premiowy. Wspólny wskaźnik – choćby przychód z leadów zakwalifikowanych albo koszt pozyskania klienta – zmienia rozmowę z obronnej na operacyjną.

Perspektywa zarządu

Rozbieżność między marketingiem a sprzedażą rzadko jest problemem dwóch działów. Zazwyczaj jest objawem braku spójnej decyzji o tym, komu i co firma sprzedaje, oraz braku procesu, który tę decyzję przenosi na codzienne działanie. Dopóki tego nie ma, zwiększanie budżetu marketingowego podnosi koszty szybciej niż przychody, a presja na handlowców obniża marżę, bo najprostszą drogą do zamknięcia transakcji jest rabat.

Uporządkowanie tego obszaru zwykle nie wymaga rewolucji. Wymaga wspólnej definicji klienta i leada, jednego lejka, opisanego procesu przekazania i pracy z kontaktem, przyzwoicie używanego CRM oraz menedżerów, którzy potrafią na tych danych zarządzać, a nie tylko je raportować.

Jeżeli rozpoznajesz tę sytuację w swojej firmie, warto spojrzeć na cały proces od pierwszego kontaktu z rynkiem do podpisanej umowy, a nie na wyniki pojedynczych działów. W ITTC zajmujemy się właśnie takim uporządkowaniem – diagnozą lejka, transformacją sprzedaży i marketingu, projektowaniem procesu i wsparciem menedżerów we wdrożeniu, tak aby efekt był widoczny w przychodzie i marży, nie w raportach.