Koszty rosną szybciej niż przychody – od czego zacząć porządkowanie firmy

Rozwarstwienie między dynamiką przychodów i kosztów rzadko pojawia się nagle. Zwykle narasta przez kilka kwartałów, a zarząd zauważa je dopiero wtedy, gdy sprzedaż nadal rośnie, ale wynik operacyjny stoi w miejscu albo się osuwa. To bardzo szczególny moment – firma wygląda dobrze na poziomie top line i coraz gorzej na poziomie EBITDA.

Z doświadczeń naszych ekspertów wynika, że w takiej sytuacji najbardziej kosztowną decyzją jest szybkie, procentowe cięcie kosztów „po wszystkich działach”. Wygląda sprawiedliwie, daje natychmiastowy efekt w rachunku wyników i niemal zawsze zabiera firmie coś, czego potem brakuje: ludzi z kompetencjami, obecność marketingową, zdolność obsługi klientów. Po dwóch kwartałach koszty wracają, bo wracają w formie nadgodzin, reklamacji, rotacji i utraconych klientów.

Dlaczego koszty rosną szybciej niż przychody

Warto rozdzielić trzy zupełnie różne przyczyny, bo wymagają różnych działań.

Pierwsza to inflacja kosztowa, na którą firma nie ma wpływu – wynagrodzenia, energia, materiały, ubezpieczenia, finansowanie. Tutaj pytanie nie brzmi „jak ciąć”, ale „jak dużą część tego wzrostu przenieśliśmy na ceny i dlaczego nie całą”. W wielu firmach cenniki są aktualizowane rzadziej niż koszty zakupu. To jedno zaniedbanie potrafi zjeść kilka punktów marży w ciągu roku.

Druga to koszty złożoności. Firma dodaje produkty, warianty, kanały, wyjątki dla klientów, indywidualne warunki logistyczne. Każda z tych decyzji osobno jest racjonalna. Razem tworzą organizację, w której coraz więcej pracy nie ma nic wspólnego z wytwarzaniem wartości dla klienta – jest obsługą własnej komplikacji. Tego kosztu nie widać w żadnej pozycji rachunku wyników, bo jest rozproszony po całej strukturze.

Trzecia to koszty wzrostu, który nie został wsparty procesem i technologią. Firma zwiększyła sprzedaż o połowę, więc zatrudniła proporcjonalnie więcej ludzi w administracji, obsłudze zamówień, planowaniu. Skalowanie liniowe oznacza brak efektu skali – a przy każdym kolejnym wzrostem przychodu marża będzie się dalej rozjeżdżać.

W praktyce problem bywa jeszcze gdzie indziej: w strukturze sprzedaży. Rośnie wolumen, ale rośnie w segmentach o najniższej rentowności, przy najwyższym koszcie obsługi. Przychód wygląda dobrze. Wynik nie.

Od czego zacząć: diagnoza przed decyzją

Zanim cokolwiek zostanie obcięte, warto poświęcić dwa–trzy tygodnie na policzenie kilku rzeczy, których większość firm nie ma pod ręką.

1. Rentowność w przekrojach, a nie w całości

Marża na poziomie firmy nie mówi niczego przydatnego. Potrzebna jest rentowność w podziale na produkty, klientów, kanały i regiony – z przypisanymi kosztami obsługi, nie tylko kosztem wytworzenia. Niemal zawsze okazuje się, że część portfela dokłada do wyniku, a część klientów kosztuje więcej, niż wnosi. To najszybsze źródło poprawy marży, bo nie wymaga zwalniania nikogo – wymaga zmiany warunków handlowych albo rezygnacji.

2. Struktura kosztów według sterowalności

Podział na koszty stałe i zmienne jest za gruby dla decyzji zarządczych. Bardziej użyteczne jest pytanie: który koszt jest efektem naszej własnej decyzji operacyjnej, a który wynika z ceny rynkowej? Pierwsze można zaadresować projektowo. Drugie trzeba przenieść na cenę albo zrekompensować gdzie indziej.

3. Produktywność, nie liczba etatów

Zamiast pytać „ile mamy osób”, warto zapytać: ile zamówień, zgłoszeń, faktur, ofert obsługuje jedna osoba i jak ten wskaźnik zmieniał się przez ostatnie trzy lata. Jeżeli spada przy rosnących przychodach, to nie jest problem zaangażowania ludzi. To problem procesu.

4. Cena i polityka rabatowa

Rabaty są najbardziej niedoszacowaną pozycją kosztową w większości firm, bo nie pojawiają się jako koszt. Pojawiają się jako brak przychodu. Rozkład realnych cen transakcyjnych wobec cennika – w podziale na handlowców i klientów – potrafi być najbardziej niekomfortowym slajdem na zarządzie.

Kolejność działań, która zwykle się sprawdza

Porządek ma tu duże znaczenie, bo każdy krok zmienia sens następnego.

1. Marża, nie koszty. Najpierw ceny, rabaty, mix sprzedaży i warunki handlowe z najgorzej rentownymi klientami. To działania o najkrótszym czasie do efektu i najmniejszym ryzyku uszkodzenia organizacji. 2. Zakupy i warunki z dostawcami. Konsolidacja, renegocjacje, standaryzacja specyfikacji, ograniczenie liczby wariantów. 3. Redukcja złożoności. Wycofanie produktów i wariantów, które generują pracę bez marży. To zwalnia moce, których wcześniej brakowało. 4. Procesy i technologia. Dopiero teraz automatyzacja ma sens. Automatyzowanie źle zaprojektowanego procesu utrwala go i podnosi koszt zmiany w przyszłości. 5. Struktura i zatrudnienie. Na końcu, jako konsekwencja zmian w trzech poprzednich punktach, a nie jako pierwszy ruch.

Cięcie kosztów zaczynane od punktu piątego jest szybkie i zwykle nietrwałe.

Czego nie widać w Excelu

Jest jeszcze wymiar, który decyduje o tym, czy poprawa marży utrzyma się dłużej niż rok: sposób zarządzania. Jeżeli menedżerowie są rozliczani z przychodu, będą dowozić przychód – również ten nierentowny. Jeżeli nikt nie odpowiada za koszt obsługi klienta, nikt go nie ograniczy. Zmiana wskaźników, według których ocenia się zespoły, jest często tańsza i skuteczniejsza niż każdy program oszczędnościowy.

Drugi element to przewidywalność. Firmy, które reagują na rozjeżdżanie się kosztów i przychodów dopiero po zamknięciu roku, zawsze działają pod presją. Comiesięczny przegląd marży w przekrojach, z prostą listą decyzji do podjęcia, daje więcej niż najbardziej dopracowany budżet roczny.

Jak podejść do tego w praktyce

Uporządkowanie relacji kosztów i przychodów to zwykle projekt na styku finansów, sprzedaży i operacji – i właśnie dlatego rzadko udaje się go przeprowadzić wyłącznie wewnętrznie. Każdy dział widzi swój fragment i broni swojego budżetu. Potrzebne jest spojrzenie, które łączy politykę cenową, strukturę portfela, wydajność procesów i sposób rozliczania menedżerów w jeden obraz.

W ITTC zaczynamy od diagnozy – policzenia rentowności tam, gdzie firma jej nie mierzy – a następnie wspólnie z zarządem układamy kolejność działań: od decyzji cenowych i portfelowych, przez uporządkowanie procesów i wsparcie technologiczne, aż po zmiany w strukturze i sposobie zarządzania wynikiem. Tam, gdzie brakuje rąk lub doświadczenia do przeprowadzenia zmiany, sprawdza się interim management i praca bezpośrednio z menedżerami odpowiedzialnymi za wdrożenie.

Jeżeli w Twojej firmie koszty rosną szybciej niż przychody, a dotychczasowe oszczędności nie przełożyły się na trwałą poprawę wyniku, warto najpierw ustalić, gdzie naprawdę ucieka marża. Możemy wspólnie przeanalizować sytuację i wskazać działania o największym wpływie na EBITDA w najbliższych kwartałach.