Jak zwiększyć wartość klienta bez zwiększania kosztu pozyskania

Kiedy wzrost przestaje być opłacalny

Jest taki moment w rozwoju firmy, w którym każdy kolejny złoty wydany na pozyskanie klienta przynosi coraz mniej. Kanały nasycają się, licytacja o uwagę drożeje, a lejek sprzedaży wymaga coraz więcej paliwa, żeby dowieźć ten sam wynik. Zarząd widzi rosnące koszty marketingu i sprzedaży, ale przychód rośnie wolniej niż nakłady. Marża się spłaszcza.

Naturalnym odruchem jest wtedy szukanie tańszego źródła leadów albo wymiana agencji. Z naszych doświadczeń wynika, że to rzadko rozwiązuje problem na dłużej. Bo problem zwykle nie polega na tym, że firma zbyt drogo kupuje klientów. Polega na tym, że zbyt mało z nich wyciąga.

Wartość klienta – niezależnie od tego, czy liczymy ją jako średni przychód na klienta w roku, czy jako pełne life-time value – jest w wielu organizacjach wielkością przypadkową. Nikt jej nie projektuje. Powstaje jako suma tego, co klient sam zdecydował się kupić, i tego, co handlowiec zdążył mu zaproponować.

Dlaczego to nie jest problem sprzedaży

Pierwsza reakcja bywa taka: trzeba lepiej dosprzedawać. Handlowcy dostają cel cross-sellowy, do CRM-u wchodzi nowe pole, na spotkaniu pojawia się slajd o „potencjale w bazie”. Po kwartale okazuje się, że niewiele się zmieniło.

Powód jest zwykle prozaiczny. Dosprzedaż nie jest kwestią chęci, tylko struktury. Żeby klient kupił więcej, muszą zaistnieć trzy rzeczy jednocześnie: musi mieć co kupić, ktoś musi wiedzieć kiedy mu to zaproponować, i firma musi być w stanie to dostarczyć bez pogorszenia marży. Brak choćby jednego elementu zamienia inicjatywę w kolejny nieudany projekt.

Dlatego rozmowa o wartości klienta bardzo szybko przestaje być rozmową o sprzedaży. Staje się rozmową o ofercie, o danych, o procesie obsługi i o tym, jak firma jest zorganizowana wewnętrznie.

Portfel oferty, którego nikt nie przeglądał od lat

W wielu firmach struktura oferty odzwierciedla historię, nie obecny rynek. Jest produkt flagowy, kilka rzeczy dodanych po drodze na życzenie dużego klienta i kilka pozycji, które zostały, bo nikt ich nie wycofał. Nie ma naturalnej ścieżki rozwoju relacji: brak wersji wyższej, brak usługi towarzyszącej, brak modelu abonamentowego tam, gdzie byłby oczywisty.

Klient nie kupuje więcej, bo nie ma czego. To banalne, ale bywa niewidoczne z wnętrza organizacji.

Dane, które są, ale nie działają

Drugi typowy blokada dotyczy informacji. Firma zwykle wie, co klient kupił. Znacznie rzadziej wie, jak ten klient używa produktu, w którym momencie cyklu życia się znajduje, kiedy zbliża się do naturalnego progu rozbudowy albo kiedy zaczyna się wycofywać.

Bez tego dosprzedaż jest strzelaniem. A strzelanie w bazę własnych klientów ma koszt – nie finansowy, ale relacyjny. Klient, który trzeci raz w kwartale dostaje nietrafioną propozycję, przestaje odbierać telefony.

Retencja jako cichy mnożnik

O wartości klienta decyduje nie tylko koszyk, ale i czas. Firma, która traci co roku znaczącą część bazy, musi tę lukę zasypywać nowym pozyskaniem – czyli podnosić koszt sprzedaży, żeby stać w miejscu. To najdroższy sposób utrzymywania przychodu, jaki istnieje.

Warto sprawdzić prostą rzecz: ilu klientów zdobytych dwa i trzy lata temu nadal kupuje, i jaka część dzisiejszego przychodu to w istocie odtworzenie strat. U wielu firm ten rachunek jest niewygodny i dopiero on uruchamia poważną rozmowę.

Gdzie realnie szukać wzrostu wartości klienta

Jeżeli celem jest wzrost przychodu na klienta bez podnoszenia CAC, w praktyce liczy się kilka obszarów:

- Segmentacja według wartości, nie według wielkości. Duży klient nie zawsze jest rentowny. Warto policzyć marżę i koszt obsługi w podziale na segmenty – zwykle okazuje się, że część portfela pochłania nieproporcjonalnie dużo czasu organizacji. - Ścieżka rozwoju relacji. Zaprojektowana, a nie improwizowana: co proponujemy klientowi w trzecim miesiącu, co w dwunastym, co przy jakim sygnale użycia. - Polityka cenowa i strukturyzacja oferty. Pakietowanie, poziomy usługi, elementy powtarzalne. To najszybsza dźwignia marży, jaką ma większość firm – i najrzadziej wykorzystywana świadomie. - Onboarding. Pierwsze tygodnie po sprzedaży decydują o tym, czy w ogóle będzie druga transakcja. To najczęściej niedoinwestowany moment całego cyklu. - Odpowiedzialność za portfel. Jeżeli po podpisaniu umowy klient przechodzi do obsługi, gdzie nikt nie ma celu rozwojowego, wartość klienta nie wzrośnie, choćby dane były doskonałe.

W takich sytuacjach często okazuje się, że firma nie potrzebuje nowego narzędzia, tylko decyzji: kto odpowiada za wartość klienta w czasie i po czym mierzymy, czy rośnie.

Od czego zacząć

Dobrym punktem wyjścia jest policzenie trzech wielkości i porównanie ich ze sobą: kosztu pozyskania klienta, średniej marży na klienta w cyklu życia oraz tempa utraty bazy. Jeżeli relacja między nimi pogarsza się z roku na rok, dalsze inwestowanie w górę lejka jest tylko odkładaniem problemu.

Drugi krok to uczciwy przegląd oferty i procesu po sprzedaży. Nie w formie warsztatu o wizji, ale konkretnego zestawienia: co klient może kupić dalej, kto mu to proponuje, kiedy i na jakiej podstawie.

Trzeci – wybór jednego, dwóch segmentów i przetestowanie zmiany na nich, zamiast przebudowywania całego modelu naraz. Wzrost wartości klienta to zmiana, która kumuluje się w czasie, ale wymaga konsekwencji, a nie jednorazowej kampanii.

To obszar, w którym sprzedaż, marketing, obsługa i finanse muszą patrzeć na te same liczby. Dlatego zwykle nie da się go poprawić w jednym departamencie – i dlatego tak często utyka.

Jeżeli rozpoznajesz ten problem u siebie – rosnące koszty pozyskania przy stabilnym lub spadającym przychodzie na klienta – warto przyjrzeć się temu szerzej niż z perspektywy jednego działu. W ITTC pracujemy z zarządami nad diagnozą rentowności portfela klientów, uporządkowaniem oferty i procesu posprzedażowego oraz wdrożeniem zmian po stronie sprzedaży, marketingu i danych.