Jak zwiększyć produktywność bez zwiększania zatrudnienia

Pierwszy odruch: „potrzebujemy jeszcze jednej osoby”

Rozmowa o produktywności w większości firm zaczyna się od wniosku rekrutacyjnego. Dział jest przeciążony, terminy się przesuwają, ludzie pracują po godzinach, a menedżer przychodzi z prostą propozycją: dwie dodatkowe osoby i problem zniknie.

Często zniknie. Na kwartał, może dwa. Potem wraca w tej samej postaci, tylko przy wyższej bazie kosztowej. Z naszych doświadczeń wynika, że w firmach, które rosły szybciej niż porządkowały swoje procesy, przeciążenie zespołów rzadko wynika z rzeczywistego braku rąk. Wynika z tego, że część pracy nie powinna w ogóle powstać.

Dlatego pytanie jak zwiększyć produktywność bez zwiększania zatrudnienia nie jest pytaniem o motywację ludzi ani o dyscyplinę. Jest pytaniem o to, na co realnie wychodzi czas, który firma już opłaca.

Gdzie realnie znika produktywność

Jeżeli usiądzie się z zespołem i przez dwa tygodnie zapisze, na co poszedł czas, obraz zwykle jest podobny w firmach o bardzo różnym profilu.

Czas znika na:

- przekazywanie pracy między działami — czekanie na decyzję, na dane, na akceptację, na fakturę, na informację od klienta, - poprawianie tego, co zostało zrobione niedokładnie na wcześniejszym etapie — reklamacje wewnętrzne, korekty ofert, ponowne wprowadzanie danych, - raportowanie, którego nikt nie używa — zestawienia tworzone dlatego, że kiedyś ktoś o nie poprosił, - pracę ręczną w miejscach, gdzie system mógłby zrobić to sam — przeklejanie z Excela do systemu i z powrotem, - spotkania bez decyzji — najbardziej kosztowna forma pozornej pracy, bo angażuje jednocześnie kilka osób o wysokim koszcie godziny.

Żadna z tych rzeczy nie jest winą pracownika. To wszystko są skutki tego, jak zaprojektowany jest przepływ pracy — a najczęściej tego, że nigdy nie został zaprojektowany, tylko narósł.

Trzy różne problemy, które wyglądają identycznie

Warto rozdzielić sytuacje, które z zewnątrz wyglądają tak samo — jako „brak ludzi”.

1. Problem obciążenia

Zespół rzeczywiście wykonuje więcej pracy, niż da się wykonać w dostępnym czasie, a praca jest sensowna i potrzebna. To jedyny przypadek, w którym rekrutacja jest właściwą odpowiedzią. Bywa rzadszy, niż się wydaje.

2. Problem procesu

Pracy jest dużo, ale znacząca jej część to przeróbki, uzgodnienia i czynności wynikające z niedoprecyzowanych zasad. Zwiększenie zatrudnienia w takiej sytuacji zwiększa liczbę uczestników procesu, a więc również liczbę punktów przekazania i miejsc, w których coś może się zatrzymać. Efektem bywa spadek produktywności na osobę.

3. Problem priorytetów

Zespół pracuje intensywnie, ale nad rzeczami, które nie przesuwają wyniku. Obsługuje klientów o marginalnej marży, przygotowuje oferty o zerowej szansie wygrania, utrzymuje produkty, które nie zarabiają. Tutaj nie brakuje mocy — brakuje decyzji, czego firma przestaje robić.

Te trzy sytuacje wymagają zupełnie różnych działań, a rozpoznanie ich zajmuje kilka tygodni pracy analitycznej. Bez tego rozpoznania każda inicjatywa „poprawy efektywności” jest zgadywaniem.

Co daje efekt najszybciej

W praktyce największe i najszybsze rezultaty przynosi kilka rzeczy niewymagających inwestycji.

Usunięcie pracy, która nie jest potrzebna. Przegląd raportów, spotkań cyklicznych, akceptacji i kontroli pod jednym pytaniem: co się stanie, jeśli tego nie zrobimy. Część odpowiedzi brzmi „nic”.

Skrócenie drogi decyzji. Jeżeli sprawa czeka trzy dni na podpis, to nie jest problem czasu pracy — to problem uprawnień. Podniesienie limitów decyzyjnych na niższych poziomach zwykle uwalnia więcej mocy niż nowy pracownik.

Wyeliminowanie podwójnego wprowadzania danych. To najczęstsza forma marnowania czasu w firmach z kilkoma systemami, które się nie rozmawiają. Integracja bywa tania w porównaniu z kosztem pracy, którą pochłania.

Standaryzacja tego, co powtarzalne. Nie chodzi o procedury na półkę, ale o jeden ustalony sposób wykonania czynności wykonywanej setki razy w miesiącu. Różnica między wersją dobrą i przypadkową kumuluje się szybko.

Automatyzacja — ale po uporządkowaniu. Zautomatyzowanie złego procesu daje zły proces działający szybciej i trudniejszy do zmiany. Kolejność ma tu znaczenie większe niż wybór narzędzia.

Dlaczego to nie jest projekt operacyjny, a decyzja zarządu

Produktywność przekłada się bezpośrednio na rentowność. Jeżeli firma obsługuje o 20% większy wolumen tym samym zespołem, cały przyrost marży zostaje w wyniku — bez rekrutacji, bez wdrożeń, bez wzrostu kosztów stałych. To również kwestia skalowalności: organizacja, w której wzrost przychodów wymaga proporcjonalnego wzrostu zatrudnienia, ma sufit wyznaczony rynkiem pracy, a nie rynkiem klientów.

Jest też mniej oczywisty skutek. Firmy o wysokiej produktywności są mniej zależne od pojedynczych osób, bo praca opiera się na ustalonym sposobie działania, a nie na wiedzy trzymanej w głowach. To jeden z czynników, który realnie wpływa na wartość przedsiębiorstwa w oczach inwestora czy kupującego.

Trudność polega na tym, że takich zmian rzadko można dokonać wewnątrz jednego działu. Marnotrawstwo powstaje najczęściej na styku obszarów: sprzedaży i operacji, operacji i finansów, produkcji i logistyki. Każdy dział optymalizuje się lokalnie, a koszt spływa do sąsiada. Dlatego decyzja o uporządkowaniu przepływu pracy jest decyzją zarządu, nie kierownika.

Od czego zacząć

Zanim pojawi się kolejny wniosek rekrutacyjny, warto zadać kilka pytań: jaka część czasu zespołu idzie na pracę tworzącą wartość dla klienta, gdzie zlecenia najdłużej czekają, ile razy te same dane są wprowadzane ręcznie i które czynności zostały wprowadzone dawno temu bez rewizji. Odpowiedzi zwykle wskazują dwa lub trzy miejsca, w których leży większość rezerwy.

Jeżeli rozpoznajesz tę sytuację u siebie — rosnące koszty pracy przy braku wzrostu przepustowości — warto przyjrzeć się temu, gdzie realnie znika czas w organizacji. W ITTC prowadzimy takie diagnozy w obszarze transformacji operacyjnej: od analizy przepływu pracy i mapy strat, przez projekt zmiany procesów i technologii, po wdrożenie razem z menedżerami, którzy będą to utrzymywać. Efekt mierzymy tym, co widać w wyniku, nie liczbą wdrożonych narzędzi.