Jak przygotować strategię sprzedaży na kolejny rok, żeby nie skończyła się na tabelce z targetami

Budżet to nie strategia

Jesień w większości firm wygląda podobnie. Zarząd prosi dyrektora sprzedaży o plan na kolejny rok, dyrektor bierze wyniki bieżące, dodaje kilka procent, rozdziela je na regiony, produkty i ludzi, po czym wraca z prezentacją. Ktoś zgłasza, że wzrost jest zbyt ambitny, ktoś inny, że zbyt ostrożny, ustalany jest kompromis i plan idzie do realizacji.

To nie jest strategia sprzedaży. To arytmetyka.

Różnica jest prosta: budżet mówi ile chcemy sprzedać. Strategia odpowiada na pytanie, dlaczego to się w ogóle ma udać — komu sprzedamy, dlaczego kupi właśnie od nas, jakimi zasobami to zrobimy i co przestaniemy robić, żeby zrobić miejsce na rzeczy nowe. Jeśli w dokumencie nie ma odpowiedzi na te pytania, w praktyce nie ma planu, jest tylko oczekiwanie.

Z naszych doświadczeń wynika, że firmy, które w połowie roku łapią się za głowę, prawie nigdy nie mają problemu z motywacją handlowców. Mają problem z tym, że nikt nie sprawdził założeń, na których zbudowano cały rok.

Zacznij od uczciwej diagnozy roku, który się kończy

Zanim powstanie plan na kolejny rok, warto rozłożyć rok bieżący na czynniki pierwsze — i to nie na poziomie „zrealizowaliśmy 94% budżetu”, bo taka liczba niczego nie wyjaśnia.

Kilka pytań, które w praktyce dają najwięcej:

- Skąd realnie przyszły przychody? Ile z nowych klientów, ile z rozwoju obecnych, ile z podwyżek cen, a ile z jednorazowych, powtarzalnych raz na kilka lat kontraktów? - Jak wygląda koncentracja? Ilu klientów odpowiada za połowę przychodu i co się stanie, jeśli dwóch z nich odejdzie. - Które segmenty przyniosły marżę, a które tylko obrót? To pytanie zaskakująco często pozostaje bez odpowiedzi, bo firma mierzy sprzedaż, a nie rentowność transakcji. - Gdzie realnie sypie się lej sprzedażowy? Brak leadów, słaba kwalifikacja, czy przegrywane oferty w końcowej fazie — każda z tych przyczyn wymaga innych działań. - Ile sprzedaży zależy od dwóch–trzech konkretnych osób?

Dopiero z takiego materiału widać, czy założony wzrost jest kontynuacją czegoś, co działa, czy życzeniem.

Strategia sprzedaży to seria decyzji, nie zbiór celów

Dobra strategia sprzedaży na kolejny rok składa się z kilku rozstrzygnięć, które ktoś musi podjąć i wziąć za nie odpowiedzialność.

Gdzie chcemy rosnąć. Wzrost z obecnej bazy klientów, wejście w nowy segment, nowy kanał, nowy region, nowy produkt — to zupełnie różne modele operacyjne, różne cykle sprzedaży i różne koszty. Firma, która próbuje wszystkiego naraz, zwykle nie robi porządnie niczego.

Czym wygrywamy. Jeśli jedyną odpowiedzią handlowców na pytanie „dlaczego klient wybiera nas” jest cena i relacja, to strategia sprzedaży w istocie jest problemem produktowym albo marketingowym. Warto to nazwać wcześniej niż w marcu.

Czego przestajemy robić. To najtrudniejszy element. Plan, który tylko dodaje zadania, nie zmienia niczego, bo zespół ma taką samą liczbę godzin jak rok wcześniej. Rezygnacja z nierentownego segmentu, uproszczenie oferty, ograniczenie obsługi mikroklientów — to decyzje, które faktycznie zwalniają moc przerobową.

Jak mierzymy postęp w trakcie. Przychód jest wskaźnikiem opóźnionym. Jeżeli jedynym miernikiem realizacji strategii jest sprzedaż narastająco, dowiesz się o problemie wtedy, gdy nie da się już go odrobić. Wskaźniki wyprzedzające — liczba nowych rozmów w docelowym segmencie, wartość pipeline'u w podziale na etapy, konwersja między etapami, długość cyklu — dają szansę na korektę.

Miejsca, w których strategie sprzedaży najczęściej się rozsypują

Pierwsze to brak przełożenia na zdolności organizacji. Plan zakłada wejście w nowy segment, ale zespół nie ma tam ani kompetencji, ani referencji, ani materiałów, a system prowizyjny nadal premiuje szybkie transakcje w starym, znanym rynku. Ludzie robią to, za co są rozliczani, nie to, co jest w prezentacji.

Drugie to rozdzielenie sprzedaży od marketingu. Cel sprzedażowy rośnie, plan generowania popytu pozostaje ten sam. Wtedy realizacja wzrostu opiera się w całości na aktywności handlowej, co przy krótkim cyklu bywa możliwe, a przy złożonej sprzedaży B2B praktycznie nie.

Trzecie to procesy i technologia. Jeśli dane o klientach żyją w prywatnych plikach i głowach handlowców, CRM jest wypełniany po fakcie, a raportowanie robi się ręcznie, to nie ma z czego zarządzać strategią. Nie chodzi o kolejny system, ale o to, żeby proces sprzedaży był w ogóle widoczny.

Czwarte to kadencja przeglądów. Strategia bez rytmu miesięcznych i kwartalnych przeglądów, na których zmienia się decyzje, a nie tylko omawia wyniki, po kilku tygodniach zamienia się w dokument archiwalny.

Praktyczna kolejność prac

Jeżeli szukasz prostego porządku, sprawdza się taki:

1. Diagnoza: skąd naprawdę pochodzi dzisiejszy przychód i marża. 2. Potencjał: gdzie jest realny, a nie deklarowany, przestrzeń do wzrostu. 3. Wybór kierunków i rezygnacji. 4. Model sprzedaży: kto, do kogo, w jakim procesie, z jakim wsparciem marketingu. 5. Zasoby: ludzie, kompetencje, narzędzia, budżet. 6. Cele i system motywacyjny spójny z kierunkiem. 7. Wskaźniki wyprzedzające i kalendarz przeglądów.

Kolejność ma znaczenie. Większość firm zaczyna od punktu szóstego i cofa się do pierwszego dopiero wtedy, gdy liczby nie wychodzą.

Kiedy problem nie leży w sprzedaży

Często okazuje się, że rozmowa o strategii sprzedaży bardzo szybko przestaje być rozmową o sprzedaży. Wychodzą kwestie polityki cenowej, struktury portfela produktów, czasu realizacji zamówień, jakości obsługi posprzedażowej albo sposobu, w jaki menedżerowie pracują ze swoimi zespołami. Handlowcy są wtedy najbardziej widocznym, ale nie najważniejszym elementem układanki.

Dlatego przygotowanie planu sprzedaży na kolejny rok warto traktować jako moment przeglądu całego modelu komercyjnego firmy — od tego, komu sprzedajemy i za ile, przez procesy i dane, aż po kompetencje ludzi, którzy mają to wykonać.

Jeżeli rozpoznajesz w tym opisie własną organizację — plan powstaje z kalkulatora, a nie z decyzji — warto przyjrzeć się sprawie szerzej. W ITTC pracujemy z zarządami nad diagnozą przyczyn wyników sprzedaży, projektowaniem modelu komercyjnego i wdrażaniem zmian w sprzedaży i marketingu, także w formule interim management, gdy zmianę trzeba przeprowadzić szybciej niż pozwalają na to bieżące zasoby.

Możemy wspólnie przeanalizować, gdzie znajduje się rzeczywista przyczyna ograniczenia wzrostu i które działania dadzą największy efekt w kolejnych dwunastu miesiącach.