Ile naprawdę kosztuje pozyskanie klienta? CAC, którego nie widać w budżecie marketingu

Pytanie, na które rzadko pada precyzyjna odpowiedź

Kiedy pytamy zarząd, ile kosztuje pozyskanie klienta, najczęściej dostajemy odpowiedź opartą na budżecie marketingowym podzielonym przez liczbę nowych klientów. To rachunek prosty, wygodny i prawie zawsze zaniżony.

Koszt pozyskania klienta (CAC – customer acquisition cost) nie jest kosztem reklamy. Jest kosztem całego procesu, który zamienia obcą firmę lub osobę w płacącego klienta. W tym procesie bierze udział marketing, sprzedaż, często dział techniczny, prawnik, controlling, a w B2B – również członkowie zarządu. Ich czas ma cenę, tylko nie pojawia się na fakturze.

Co realnie wchodzi w koszt pozyskania klienta

W praktyce, gdy rozkładamy CAC na części, pojawiają się elementy, które wcześniej nie były przypisywane do sprzedaży:

- wynagrodzenia i premie zespołu sprzedaży, wraz z kosztami pracodawcy, - czas pracy handlowców poświęcony na oferty, które nigdy nie zostaną wygrane, - koszty marketingu: media, treści, agencje, materiały, wydarzenia, - narzędzia: CRM, marketing automation, bazy danych, systemy analityczne, - czas menedżerów i zarządu w procesach zakupowych klientów strategicznych, - rabaty i ustępstwa handlowe udzielone „na wejście”, - koszty wdrożenia klienta – onboardingu, konfiguracji, pierwszego serwisu, - koszty administracyjne i prawne: negocjacje umów, weryfikacja kredytowa.

Ostatnie trzy pozycje są pomijane najczęściej. Rabat na start to nic innego jak zakup klienta za utraconą marżę. Jeśli firma daje 15% rabatu na pierwszy rok kontraktu, płaci za pozyskanie realnymi pieniędzmi, tylko księguje je jako niższy przychód, a nie jako koszt sprzedaży.

Z naszych doświadczeń wynika, że po uwzględnieniu tych elementów CAC bywa dwu- lub trzykrotnie wyższy niż wartość, którą firma raportowała wcześniej. Nie dlatego, że ktoś ukrywał koszty. Dlatego, że nikt nie zadał pytania w ten sposób.

Dlaczego jedna średnia liczba jest myląca

Uśredniony CAC dla całej firmy to liczba, na której trudno oprzeć decyzję. Koszt pozyskania klienta różni się zwykle dramatycznie w zależności od:

- kanału (polecenie kontra kampania płatna kontra cold outbound), - segmentu klienta (mały klient kontra korporacja z procedurą przetargową), - produktu (proste zamówienie kontra rozwiązanie wymagające projektowania), - rynku i etapu dojrzałości relacji.

Dopiero rozbicie CAC na kanały i segmenty pokazuje, gdzie firma zarabia, a gdzie dokłada. Bardzo często okazuje się, że najbardziej „aktywny” kanał sprzedaży jest jednocześnie najdroższy, a najtańszy – rekomendacje istniejących klientów – nie ma właściciela, budżetu ani procesu. Nikt nim nie zarządza, bo formalnie nic nie kosztuje.

CAC bez wartości klienta nie znaczy nic

Sam koszt pozyskania jest liczbą neutralną. Wysoki CAC nie jest problemem, jeśli klient zostaje na lata i generuje rosnącą marżę. Niski CAC nie jest sukcesem, jeśli klient odchodzi po trzech miesiącach.

Dlatego CAC trzeba czytać razem z:

- marżą, nie przychodem – klient wart 500 tys. zł obrotu przy 4% marży to inna historia niż klient o obrocie 150 tys. zł i marży 30%, - czasem zwrotu (CAC payback) – po ilu miesiącach marża z klienta pokrywa koszt jego pozyskania; to pytanie o cash flow, nie o rentowność księgową, - retencją – bo ona decyduje, czy inwestycja w pozyskanie zostaje odzyskana, - długością cyklu sprzedaży – im dłużej trwa proces, tym więcej kapitału obrotowego firma zamraża w sprzedaży.

Szybko rosnąca firma z długim okresem zwrotu z pozyskania klienta może mieć świetne wyniki w rachunku zysków i strat i jednocześnie problem z płynnością. To jeden z częstszych mechanizmów, w których wzrost sprzedaży pogarsza sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Jak policzyć to u siebie – bez wielomiesięcznego projektu

Nie trzeba zaczynać od pełnego modelu kosztowego. Wystarczy uczciwy szkic za ostatnie 12 miesięcy:

1. Zsumuj wszystkie koszty marketingu i sprzedaży, włącznie z wynagrodzeniami, narzędziami i szacowanym czasem zarządu. 2. Dodaj wartość rabatów startowych i kosztów wdrożenia nowych klientów. 3. Policz liczbę nowych klientów – oddzielnie od sprzedaży do bazy obecnej. 4. Podziel, a potem rozbij wynik na 3–4 główne kanały i 2–3 segmenty. 5. Zestaw CAC z marżą pierwszego roku i średnim czasem trwania relacji.

Już na tym etapie zwykle pojawia się kilka niewygodnych wniosków: że część klientów jest pozyskiwana poniżej progu opłacalności, że handlowcy poświęcają najwięcej czasu segmentowi o najniższej marży, albo że koszt pozyskania rośnie z roku na rok, choć nikt tego nie monitoruje.

Co zwykle jest prawdziwą przyczyną wysokiego CAC

Odruchowa reakcja na wysoki koszt pozyskania to cięcie budżetu marketingowego. W praktyce problem najczęściej leży gdzie indziej: w niedopasowanej ofercie, niejasnym profilu klienta docelowego, braku kwalifikacji leadów, rozciągniętym procesie decyzyjnym po stronie sprzedawcy, braku danych w CRM, powielaniu pracy między marketingiem a sprzedażą. Cięcie wydatków w takiej sytuacji obniża przychody szybciej niż koszty.

Dlatego obniżanie CAC jest zwykle projektem przekrojowym – dotyczy modelu sprzedaży, procesów, danych, kompetencji zespołu i sposobu zarządzania, nie samego marketingu.

Kolejny krok

Jeśli w Twojej firmie odpowiedź na pytanie „ile kosztuje nas pozyskanie klienta w tym kanale i segmencie” wymaga tygodnia pracy analityka albo kończy się rozbieżnymi wersjami z marketingu i sprzedaży, to sam ten fakt jest informacją zarządczą.

W ITTC pracujemy z zarządami nad tym, żeby koszt pozyskania klienta stał się liczbą decyzyjną, a nie ciekawostką w prezentacji: od diagnozy rzeczywistej ekonomiki sprzedaży, przez uporządkowanie procesu i danych, po zmiany w modelu handlowym i wsparcie zespołów we wdrożeniu.

Jeżeli rozpoznajesz ten problem u siebie, warto przyjrzeć mu się szerzej i sprawdzić, gdzie naprawdę uciekają pieniądze w procesie zdobywania klientów.