Dlaczego zarząd nie powinien zarządzać wszystkim

Kiedy wszystko przechodzi przez górę

Jest taki moment w rozwoju firmy, w którym decyzje zaczynają się kumulować. Formalnie każdy dział ma swojego dyrektora, kierownika, właściciela procesu. Praktycznie – niemal każda sprawa trafia w końcu na spotkanie zarządu albo do skrzynki prezesa. Rabat dla klienta. Rekrutacja na stanowisko specjalisty. Wybór dostawcy narzędzia za kilkanaście tysięcy złotych rocznie. Reklamacja, która wygląda groźnie.

Z zewnątrz to wygląda na zaangażowanie. Od środka jest kolejką.

Z naszych doświadczeń wynika, że przeciążony zarząd to jeden z najczęstszych, a zarazem najrzadziej nazywanych po imieniu hamulców wzrostu. Firma nie zwalnia dlatego, że brakuje jej rynku, produktu czy ludzi. Zwalnia dlatego, że tempo decyzji w organizacji zrównało się z tempem kalendarza pięciu osób.

Dlaczego zarząd wciąga w siebie operacje

Rzadko dzieje się to z chęci kontroli, choć i takie przypadki się zdarzają. Znacznie częściej mechanizm jest bardziej prozaiczny.

Po pierwsze, historia. W firmie, która wyrosła z kilkunastu osób, założyciel przez lata rzeczywiście był najlepszym handlowcem, najlepszym negocjatorem i najlepszym rozwiązywaczem problemów. Organizacja urosła, nawyk został. Ludzie nauczyli się, że najszybsza droga do decyzji prowadzi przez górę – i racjonalnie z tej drogi korzystają.

Po drugie, brak jasno rozpisanych progów decyzyjnych. Jeżeli nigdzie nie jest zapisane, do jakiej kwoty, jakiego poziomu ryzyka i jakiego typu odstępstwa menedżer może zdecydować sam, to każdy rozsądny menedżer zapyta. Nie z braku odwagi, tylko z braku mandatu.

Po trzecie, cichy koszt błędu. W wielu organizacjach nikt nigdy nie stracił stanowiska za to, że o coś zapytał. Za samodzielną decyzję, która okazała się nietrafiona – już tak. Kultura reakcji na pomyłki jest w praktyce silniejszym regulatorem zachowań niż jakikolwiek regulamin organizacyjny.

Po czwarte, wygoda. Rozwiązanie konkretnego problemu operacyjnego daje natychmiastową satysfakcję. Praca nad strategią, modelem operacyjnym czy sukcesją nie daje żadnej. Efekt widać po kwartałach, czasem po latach. Człowiek – także prezes – wybiera to, co daje domknięcie.

Co to realnie kosztuje

Warto przeliczyć to na język, którym zarząd i tak posługuje się na co dzień.

Koszt alternatywny czasu. Godzina członka zarządu przeznaczona na zatwierdzanie faktur to godzina niepoświęcona na rozmowę z kluczowym klientem, przegląd rentowności portfela produktów albo decyzję o inwestycji. Nie ma tu żadnej straty widocznej w księgach, jest tylko zysk, który nie powstał.

Spowolnienie cyklu decyzyjnego. Jeżeli oferta niestandardowa czeka pięć dni na akceptację, konkurencja nie musi mieć lepszego produktu. Wystarczy, że odpowie w jeden dzień. To bezpośrednio przekłada się na konwersję i przychód.

Zanik warstwy menedżerskiej. Menedżerowie, którzy przez kilka lat nie podejmują istotnych decyzji, przestają umieć je podejmować. Organizacja traci ławkę rezerwowych – a to problem, który ujawnia się dokładnie wtedy, gdy jest najmniej czasu, żeby go rozwiązać.

Ryzyko koncentracji i wartość firmy. W procesach transakcyjnych i due diligence zależność wyników od jednej lub dwóch osób jest traktowana jako czynnik ryzyka. Firma, w której nic nie dzieje się bez właściciela, jest po prostu mniej warta niż firma z działającym modelem zarządzania. To bywa najbardziej bolesne odkrycie dla właścicieli myślących o wyjściu z biznesu.

Czym zarząd rzeczywiście powinien się zajmować

Uproszczona, ale użyteczna zasada: zarząd odpowiada za decyzje, których nie da się cofnąć, i za te, które kształtują następne kilka lat. Reszta powinna mieć właściciela niżej.

W praktyce oznacza to cztery obszary:

- kierunek – rynki, model biznesowy, portfel produktów, decyzje inwestycyjne i dezinwestycyjne; - alokacja zasobów – kapitał, ludzie, priorytety projektowe, także decyzje o tym, czego firma przestaje robić; - ludzie na kluczowych stanowiskach – kto prowadzi obszary, jak wygląda sukcesja, jak wynagradzamy za wyniki; - system zarządzania – rytm przeglądów, mierniki, standardy podejmowania decyzji, kultura odpowiedzialności.

Ostatni punkt jest najczęściej pomijany, a to on decyduje o tym, czy zarząd będzie mógł się wycofać z operacji bez utraty kontroli.

Jak wyjść z operacyjnej pułapki

Nie da się tego zrobić deklaracją na spotkaniu zarządu. Delegowanie bez struktury kończy się zwykle powrotem do punktu wyjścia w ciągu kilku tygodni.

Dobrym punktem startu jest prosty audyt własnego kalendarza. Przez dwa–trzy tygodnie warto zapisywać, na co faktycznie schodzi czas, i pogrupować to według kategorii: kierunek, ludzie, system, operacje, gaszenie pożarów. Wynik zwykle bywa nieprzyjemny i właśnie dlatego jest wartościowy.

Drugi krok to spisanie progów decyzyjnych. Konkretnie: kwoty, poziomy rabatów, typy odstępstw, decyzje kadrowe. Nie po to, żeby stworzyć kolejną procedurę, tylko żeby menedżer wiedział, gdzie kończy się jego mandat.

Trzeci to rytm zarządczy, który zastępuje zarządzanie wyjątkami. Jeżeli istnieje cotygodniowy przegląd operacyjny z jasnymi miernikami, większość spraw, które dziś trafiają na górę ad hoc, rozstrzyga się na właściwym poziomie.

Czwarty – najtrudniejszy – to zgoda na koszt uczenia się. Menedżer, który dostaje realną decyzyjność, przez pierwsze miesiące podejmie kilka gorszych decyzji, niż podjąłby prezes. To nie jest dowód, że delegowanie nie działa. To cena, którą płaci się raz, zamiast płacić w nieskończoność kosztem czasu zarządu.

Kiedy warto spojrzeć na to z zewnątrz

Trudność polega na tym, że zarząd zwykle nie jest w stanie zdiagnozować tego problemu samodzielnie – jest jego częścią. Przyzwyczajenie do bycia ostatnią instancją bywa równie silne po stronie menedżerów, co po stronie właściciela.

W takich sytuacjach pomaga zewnętrzna perspektywa: uporządkowanie modelu operacyjnego, przegląd struktury odpowiedzialności, praca z kadrą menedżerską nad realnym przejmowaniem decyzji, czasem czasowe wsparcie w formule interim management, które odciąża zarząd na czas przebudowy. W ITTC zajmujemy się takimi procesami od strony diagnozy, projektowania rozwiązania i wdrożenia – bo sama zmiana schematu organizacyjnego zwykle niczego nie rozwiązuje.

Jeżeli rozpoznajesz w tym opisie własną firmę, warto zacząć od pytania, ile decyzji z ostatniego miesiąca naprawdę wymagało obecności zarządu. Odpowiedź zwykle wskazuje kierunek zmian dokładniej niż niejedna analiza.