Dlaczego dobrzy handlowcy nie wystarczają do zbudowania skutecznej sprzedaży

Pierwsza reakcja zawsze dotyczy ludzi

Kiedy sprzedaż nie rośnie, pierwsza hipoteza w większości firm brzmi tak samo: mamy nie tych ludzi. Trzeba wymienić handlowca, zmienić dyrektora sprzedaży, dorzucić prowizję, przeprowadzić szkolenie z technik negocjacji. To reakcja logiczna, bo sprzedaż jest tym obszarem, w którym wynik ma twarz konkretnej osoby.

Problem w tym, że po wymianie ludzi wynik często wraca do tego samego poziomu. Bywa, że nowy handlowiec przez kilka miesięcy robi lepsze liczby, a potem wchodzi w ten sam schemat co poprzednik. Wtedy warto zadać sobie pytanie, które w praktyce zadawane jest zdecydowanie za późno: czy naprawdę problemem są ludzie, czy raczej to, w czym każemy im pracować?

Dobrzy handlowcy są warunkiem koniecznym skutecznej sprzedaży, ale nigdy wystarczającym. Z naszych doświadczeń wynika, że w firmach o przychodach kilkudziesięciu czy kilkuset milionów złotych to nie kompetencje sprzedażowe są najczęstszym ograniczeniem wzrostu, a brak systemu, w którym te kompetencje mogłyby się skalować.

Co to znaczy, że sprzedaż jest systemem

System sprzedaży to zbiór decyzji, które zostały podjęte – lub nie zostały podjęte – zanim handlowiec wykona pierwszy telefon. Kilka z nich decyduje o wyniku bardziej niż talent osoby na pierwszej linii:

- Do kogo sprzedajemy i do kogo nie. Brak jasno zdefiniowanego segmentu i profilu klienta oznacza, że handlowiec rozprasza czas na rozmowy o niskim prawdopodobieństwie domknięcia i niskiej marży. - Z jaką propozycją wartości. Jeżeli firma nie potrafi jasno powiedzieć, dlaczego klient ma wybrać ją, a nie tańszą alternatywę, handlowiec zawsze zejdzie do rozmowy o cenie. To nie brak charakteru, to brak amunicji. - Skąd biorą się kontakty. W wielu organizacjach marketing i sprzedaż działają jako dwa oddzielne światy, a lejek na wejściu zależy wyłącznie od aktywności handlowca. To najdroższy możliwy sposób pozyskiwania leadów. - Jak wygląda proces sprzedaży. Nie chodzi o etapy w CRM, ale o to, co realnie musi się stać, żeby klient przeszedł z zainteresowania do decyzji – i kto za to odpowiada. - Jak mierzymy postęp. Jeśli jedyną miarą jest przychód po fakcie, zarząd zarządza sprzedażą przez lusterko wsteczne. - Jak wynagradzamy. System premiowy zawsze wygrywa ze strategią. Jeżeli premiujemy obrót, nie oczekujmy pilnowania marży.

Gdy te elementy nie są ustawione, każdy handlowiec buduje własny, prywatny sposób sprzedaży. Efekt jest przewidywalny: wyniki są niepowtarzalne, wiedza jest nieprzenoszalna, a firma staje się zależna od kilku osób. To ryzyko, które ujawnia się dopiero w momencie ich odejścia albo przy próbie sprzedaży czy wyceny przedsiębiorstwa.

Dlaczego to problem finansowy, a nie tylko organizacyjny

Brak systemu sprzedaży widać w liczbach, tylko rzadko jest tak nazywany.

Widać go w rozrzucie wyników między handlowcami – jeśli najlepszy sprzedaje trzy razy więcej od średniej, to znaczy, że firma ma jedną dobrą praktykę i żadnego mechanizmu jej powtarzania. Widać go w marży, która eroduje przez rabaty przyznawane bez reguł. Widać go w przewidywalności: jeśli prognoza na kwartał myli się o kilkadziesiąt procent, planowanie produkcji, zatrudnienia i cash flow staje się zgadywaniem.

Widać go też w koszcie pozyskania klienta. Kiedy handlowiec spędza większość czasu na czynnościach, które nie są sprzedażą – szukaniu kontaktów, przygotowywaniu ofert od zera, wyjaśnianiu spraw operacyjnych – firma płaci stawkę sprzedawcy za pracę administracyjną. To jedna z najmniej widocznych i najbardziej kosztownych nieefektywności w polskich przedsiębiorstwach.

Jak sprawdzić, gdzie naprawdę jest problem

Zanim podejmiesz decyzję o kolejnej rekrutacji, warto przejść przez kilka pytań diagnostycznych. Nie są skomplikowane, ale odpowiedzi zwykle bywają nieprzyjemne.

1. Czy potrafimy opisać, jak wygrywamy – tak, żeby nowy handlowiec mógł to powtórzyć w trzecim miesiącu, a nie w dwunastym? 2. Ile czasu nowa osoba potrzebuje, żeby dojść do zakładanej efektywności? Jeśli rok, mamy problem z systemem, nie z rekrutacją. 3. Skąd pochodzi ostatnich dwudziestu klientów? Czy ten kanał jest sterowalny, czy przypadkowy? 4. Jaki procent czasu handlowca to realny kontakt z klientem? 5. Czy wiemy, na którym etapie procesu tracimy najwięcej szans – i dlaczego? 6. Czy menedżer sprzedaży zarządza, czy sam sprzedaje najwięcej? To bardzo częsty i bardzo kosztowny wzorzec. 7. Czy nasz system prowizyjny nagradza to, co dziś jest dla firmy najważniejsze?

Jeśli na większość tych pytań nie ma jednoznacznej odpowiedzi, kolejna zmiana kadrowa nie zmieni trendu. Zmieni tylko nazwisko osoby, która nie dowiezie planu.

Od talentów do powtarzalności

Uporządkowanie sprzedaży rzadko oznacza rewolucję. Zwykle zaczyna się od zawężenia – wybrania segmentów, w których firma realnie wygrywa, i odpuszczenia tych, w których walczy tylko ceną. Potem trzeba nazwać propozycję wartości językiem klienta, a nie językiem katalogu. Następnie opisać proces w wersji minimalnej: kilka etapów, jasne kryteria przejścia, jeden sposób ofertowania. Dopiero na tym można sensownie oprzeć CRM, raportowanie i pracę menedżera z zespołem.

Największy efekt daje zwykle nie technologia, a regularna praca menedżerska: cotygodniowy przegląd pipeline'u prowadzony według tych samych zasad, coaching w oparciu o realne rozmowy, konsekwencja w utrzymaniu standardu. To nudne i dlatego rzadkie.

W takich projektach ITTC pracuje zwykle na dwóch poziomach jednocześnie – porządkuje logikę handlową i model sprzedaży, a równolegle wspiera menedżerów i zespół we wdrożeniu nowego sposobu pracy. Czasem jest to doradztwo i mentoring dla dyrektora sprzedaży, czasem interim management na czas przebudowy struktury, czasem transformacja procesów po stronie marketingu i obsługi klienta, bo tam okazuje się źródło problemu. Sama diagnoza bez wdrożenia nie zmienia wyników, a wdrożenie bez diagnozy zwykle utrwala stary schemat w nowym narzędziu.

Najlepszy handlowiec w słabym systemie osiągnie przyzwoity wynik i odejdzie. Przeciętny handlowiec w dobrym systemie dowiezie plan i zostanie. Z perspektywy właściciela i zarządu różnica jest fundamentalna, bo dotyczy nie jednego kwartału, ale zdolności firmy do wzrostu i jej wartości.

Jeżeli rozpoznajesz tę sytuację w swojej organizacji – wyniki zależne od kilku osób, nieprzewidywalna prognoza, presja na rabaty – warto przyjrzeć się temu szerzej niż tylko przez pryzmat zespołu handlowego. Możemy wspólnie przeanalizować, gdzie znajduje się rzeczywista przyczyna i które działania przyniosą najszybszy efekt.