Czy potrzebujesz więcej handlowców, czy lepszego procesu sprzedaży?

Rozmowa zwykle zaczyna się podobnie. Wyniki są poniżej planu, prognoza nie domyka się do końca roku, a dyrektor sprzedaży przychodzi na zarząd z wnioskiem o dwóch, trzech dodatkowych handlowców. Argument jest logiczny: więcej ludzi w rynku to więcej spotkań, więcej ofert, więcej zamówień. Zarząd zgadza się, bo alternatywa – przyznanie, że coś w sposobie sprzedawania nie działa – jest znacznie trudniejsza i wolniejsza.

Po kilku miesiącach obraz bywa rozczarowujący. Koszty stałe wzrosły, część nowych osób odeszła, reszta wchodzi w wyniki wolniej, niż założono, a wskaźnik przychodu na jednego handlowca spadł. Sprzedaż wzrosła nominalnie, ale rentowność sprzedaży pogorszyła się. To dość typowy skutek sytuacji, w której odpowiedzią na problem procesowy była decyzja kadrowa.

Dlaczego dodawanie ludzi jest tak atrakcyjną odpowiedzią

Rekrutacja ma jedną ogromną zaletę: jest widoczna i szybka do zakomunikowania. Można ją wpisać do budżetu, pokazać właścicielowi, opisać w prezentacji. Poprawa procesu sprzedaży jest niewidoczna, dopóki nie zacznie działać, wymaga zmiany nawyków menedżerów i handlowców, a jej efekty pojawiają się z opóźnieniem jednego, dwóch cykli sprzedażowych.

Jest też druga przyczyna, mniej wygodna. Jeśli w firmie nie ma rzetelnych danych o tym, co dzieje się między pierwszym kontaktem a podpisem, nie da się wskazać miejsca, w którym proces przecieka. A skoro nie wiadomo, gdzie jest przeciek, jedyną dostępną dźwignią wydaje się większa liczba prób. Zwiększanie wolumenu działań przy nieszczelnym procesie to jednak najdroższa forma wzrostu.

Kilka pytań, które warto zadać przed rekrutacją

Z naszych doświadczeń wynika, że decyzję o powiększaniu zespołu można sensownie podjąć dopiero po odpowiedzeniu na kilka pytań. Nie są skomplikowane, ale w wielu organizacjach nie ma na nie danych.

- Ilu handlowców realizuje plan? Jeśli plan realizuje dwie osoby z ośmiu, problemem nie jest liczba osób, lecz to, że sukces jest niepowtarzalny. - Jak wygląda konwersja na poszczególnych etapach lejka i czy w ogóle jest mierzona w sposób porównywalny między ludźmi? - Ile czasu handlowiec spędza faktycznie na sprzedawaniu, a ile na ofertowaniu, administracji, dopytywaniu produkcji o terminy i gaszeniu pożarów po stronie obsługi? - Skąd bierze się pipeline? Czy handlowiec sam szuka szans, czy dostaje je z marketingu i z bazy obecnych klientów? - Ile trwa cykl sprzedaży i czy wydłużył się w ostatnich kwartałach? - Jak długo trwa dojście nowej osoby do pełnej produktywności i czy ktokolwiek to policzył?

Odpowiedzi na te pytania zwykle rozstrzygają sprawę szybciej niż dyskusja o budżecie. Jeżeli większość zespołu nie dowozi wyniku, a czas nowej osoby do pierwszej samodzielnej sprzedaży nikomu nie jest znany, kolejna rekrutacja jedynie zwielokrotni istniejące problemy.

Sygnały, że problemem jest proces, nie liczba ludzi

W praktyce dość wyraźnie widać kilka wzorców. Wyniki firmy opierają się na dwóch–trzech osobach i to one utrzymują cały plan. Prognoza sprzedaży rozjeżdża się z rzeczywistością o kilkadziesiąt procent, bo w systemie każda szansa ma prawdopodobieństwo 70%. Oferty wychodzą po tygodniu, bo trzeba je uzgodnić z trzema działami. Duża część szans nie jest przegrywana na rzecz konkurencji, lecz po prostu zamiera bez decyzji. Rabaty są jedynym argumentem domykającym rozmowę, co widać potem w marży. Każdy z tych sygnałów mówi o procesie sprzedaży, a nie o etatach.

Sygnały, że rzeczywiście brakuje rąk

Bywa jednak odwrotnie i wtedy rekrutacja jest właściwą decyzją. Większość zespołu realizuje plan, konwersja jest stabilna i podobna między osobami, a nowi ludzie wchodzą w wynik w przewidywalnym czasie. Handlowcy nie zdążają obsłużyć strumienia zapytań, część szans jest odkładana lub oddawana bez próby, a wchodząc na nowy rynek czy segment potrzebujesz po prostu dodatkowej pojemności. Wtedy skalujesz coś, co działa – i to jest zdrowa inwestycja.

Powiększanie zespołu to skalowanie tego, co już masz

To chyba najważniejszy wniosek. Rekrutacja nie naprawia procesu, ona go powiela. Jeżeli konwersja z oferty na zamówienie wynosi kilka procent, nowy handlowiec będzie miał taką samą konwersję – tylko przy wyższym koszcie stałym. Jeżeli natomiast poprawisz konwersję na jednym etapie lejka, efekt dotyczy całego zespołu naraz i nie zwiększa zatrudnienia.

Warto też pamiętać, że przyczyna słabych wyników sprzedaży wcale nie musi leżeć w sprzedaży. Bywa w ofercie, która przestała odpowiadać na realny problem klienta. Bywa w marketingu, który generuje ruch niedopasowany do segmentu. Bywa w operacjach, gdzie terminy realizacji zniechęcają klientów po pierwszym zamówieniu. Bywa w polityce cenowej i braku zasad rabatowania. W takich sytuacjach często okazuje się, że dyrektor sprzedaży jest rozliczany z konsekwencji decyzji podjętych poza jego obszarem.

Od czego zacząć zamiast rekrutacji

Najszybszy efekt daje zwykle uporządkowanie trzech rzeczy. Pierwsza: rzetelny obraz lejka – etapy zdefiniowane zachowaniem klienta, nie odczuciem handlowca, i konwersje mierzone konsekwentnie. Druga: powtarzalność – opisanie tego, co robią najlepsi w zespole, i przeniesienie tego na pozostałych, wraz z realnym coachingiem menedżera, a nie tylko cotygodniowym przeglądem liczb. Trzecia: odzyskanie czasu sprzedażowego przez uproszczenie ofertowania, konfiguracji cen i obiegu dokumentów. To często kilka godzin tygodniowo na osobę, czyli równowartość dodatkowego etatu bez dodatkowego etatu.

Dopiero po tym rekrutacja ma sens, bo wiadomo, do jakiego procesu wprowadzasz nową osobę i jak szybko powinna dowieźć wynik.

Jeżeli rozpoznajesz tę sytuację u siebie – rosnące koszty sprzedaży przy stagnacji przychodów albo wynik zależny od kilku osób – warto najpierw sprawdzić, gdzie leży rzeczywista przyczyna. Możemy wspólnie przejść przez lejek, dane, sposób pracy zespołu i model wynagradzania, i ocenić, która dźwignia da największy efekt: proces, kompetencje, technologia czy jednak większy zespół.