Awans eksperta na menedżera – dlaczego tak często kończy się problemem?

Nagroda, która okazuje się karą

Awans eksperta na menedżera bywa w firmach traktowany jako naturalna kolej rzeczy. Ktoś jest najlepszy w tym, co robi, więc powinien awansować. Logika wydaje się oczywista, tylko że opiera się na cichym założeniu, którego nikt nie sprawdza: że dobre wykonywanie pracy i zarządzanie pracą innych to ten sam rodzaj kompetencji.

Nie jest. I to nie kwestia inteligencji ani zaangażowania. To zupełnie inna praca, oceniana według innych kryteriów, dająca satysfakcję z innych rzeczy.

Ekspert dostaje nagrodę za doskonałość w jednym obszarze – w formie zadania, do którego nikt go nie przygotował. Z naszych doświadczeń wynika, że w większości przypadków taki awans odbywa się bez rozmowy o tym, czym praca menedżera właściwie się różni, bez wsparcia w pierwszych miesiącach i bez zmiany sposobu oceniania efektów. Zmienia się tytuł i wysokość wynagrodzenia. Reszta zostaje po staremu.

Co się dzieje w pierwszych miesiącach

Pierwszym odruchem świeżo awansowanego eksperta jest robienie tego, co dotąd działało. Skoro był najlepszy, będzie dalej pracował najlepiej – tylko więcej. Bierze na siebie najtrudniejsze projekty, poprawia po zespole, wchodzi w każdą sprawę.

To zrozumiałe. Praca ekspercka daje natychmiastową informację zwrotną: zamknięty kontrakt, rozwiązany problem, gotowy raport. Zarządzanie takiej informacji nie daje niemal wcale, a jeśli daje, to z dużym opóźnieniem. Trudno zrezygnować z jednego na rzecz drugiego, gdy dodatkowo nikt nie powiedział, że właśnie tego się od nas oczekuje.

Efekt jest przewidywalny. Nowy menedżer pracuje po dwunaście godzin, jest coraz bardziej zmęczony, a zespół coraz mniej samodzielny. Ludzie szybko uczą się, że nie warto kończyć trudnych rzeczy, bo szef i tak przejmie. Zamiast pomnożyć swoją skuteczność przez liczbę osób w zespole, nowy menedżer staje się wąskim gardłem.

W dłuższej perspektywie pojawia się drugi problem, poważniejszy. Ekspert, który stał się menedżerem, przestaje rozwijać swoją wiedzę merytoryczną, bo nie ma na to czasu. Jednocześnie nie rozwija kompetencji menedżerskich, bo nikt go tego nie uczy. Po dwóch latach ma za sobą stagnację w obu obszarach.

Koszt, którego nikt nie liczy

Warto spojrzeć na to w kategoriach wyniku, a nie tylko personalnego dramatu.

Jeśli firma awansuje najlepszego handlowca odpowiadającego za istotną część przychodu, zwykle traci jego indywidualne wyniki – bo nowe obowiązki zajmują czas – a nie zyskuje w zamian wzrostu produktywności całego zespołu. To ujemny bilans, który w rachunku wyników nie ma osobnej linii, więc nikt go nie widzi.

Do tego dochodzą efekty pośrednie: rotacja w zespole źle zarządzanym przez kogoś, kto nie chciał zarządzać; spadek zaangażowania ludzi, którzy nie dostają informacji zwrotnej ani kierunku; decyzje odkładane, bo menedżer jest zajęty pracą operacyjną. I wreszcie odejście samego eksperta, który po roku frustracji przyjmuje ofertę z rynku – często na stanowisko specjalistyczne, bo tam czuł się dobrze.

W firmach, w których taki mechanizm powtarza się kilka razy, powstaje warstwa menedżerów średniego szczebla zarządzających bez przekonania i bez narzędzi. To ogranicza skalowalność całej organizacji znacznie mocniej niż brak systemu IT czy niedoskonały proces.

Dlaczego problem leży wyżej niż w awansowanej osobie

Łatwo uznać, że dana osoba „nie nadawała się na menedżera”. Częściej problem jest systemowy.

W firmie nie istnieje inna ścieżka rozwoju niż zarządzanie ludźmi. Jeśli jedyną drogą do wyższego wynagrodzenia i statusu jest objęcie zespołu, ekspert przyjmie awans nawet wtedy, gdy go nie chce. Organizacja sama go do tego zmusza.

Nie ma jasnej definicji roli menedżera. Zaskakująco często nie da się odpowiedzieć na pytanie, za co konkretnie odpowiada kierownik zespołu, poza „za wyniki”. Bez tego nowy menedżer improwizuje, kopiując zachowania swojego przełożonego – dobre i złe.

Awans nie jest procesem, tylko decyzją. Nie poprzedza go rozmowa o motywacji i predyspozycjach, nie towarzyszy mu okres przejściowy, nie następuje po nim wsparcie. Człowiek dostaje nowe stanowisko w poniedziałek i od poniedziałku ma umieć.

Kryteria oceny się nie zmieniają. Jeśli nowy menedżer nadal rozliczany jest głównie z własnych wyników operacyjnych, będzie się nimi zajmował. Ludzie robią to, z czego są oceniani.

Co można zrobić inaczej

Kilka rzeczy, które w praktyce robią największą różnicę:

- Rozdzielenie ścieżki eksperckiej od menedżerskiej. Senior expert, główny specjalista, architekt – nazwa jest wtórna. Istotne, żeby te role miały realną wagę, wynagrodzenie i wpływ. Wtedy awans menedżerski przestaje być jedynym wyborem. - Rozmowa o motywacji przed decyzją. Pytanie „czy chcesz zarządzać ludźmi i dlaczego?” zadane szczerze, bez sugerowania właściwej odpowiedzi, oszczędza obu stronom dwóch trudnych lat. To pytanie warto zadać wcześniej niż podczas rozmowy o awansie. - Sprawdzenie w mniejszej skali. Prowadzenie projektu, mentoring nowej osoby, tymczasowe zastępstwo. To realny test predyspozycji i chęci, bez nieodwracalnej decyzji. - Jasny kontrakt na nową rolę. Za co odpowiada, czego nie robi już samodzielnie, jak będzie oceniany, jaka część czasu ma iść na pracę z ludźmi. Im konkretniej, tym mniej improwizacji. - Wsparcie w pierwszych miesiącach. Mentoring, praca z doświadczonym menedżerem z zewnątrz, konkretne szkolenie z delegowania i prowadzenia rozmów. Pierwsze pół roku decyduje o nawykach na kolejne lata.

Warto też pogodzić się z tym, że część awansów będzie nieudana. Problemem nie jest sam błąd, ale brak możliwości jego odwrócenia. W organizacjach, w których powrót do roli eksperckiej oznacza utratę twarzy, ludzie tygodniami udają, że radzą sobie w roli, która ich niszczy. Tam, gdzie taki powrót jest normalny i nie odbiera statusu, koszt pomyłki jest znacznie niższy.

Szersza perspektywa

Sposób, w jaki firma awansuje ludzi, mówi o niej więcej niż jej strategia zapisana w prezentacji. Jeśli awans jest nagrodą za przeszłość, organizacja będzie miała menedżerów wybranych według niewłaściwego kryterium. Jeśli jest decyzją o przyszłej roli, poprzedzoną rozmową i sprawdzeniem – buduje kadrę, która rzeczywiście potrafi prowadzić ludzi.

To jeden z tych obszarów, gdzie stosunkowo niewielka zmiana w procesie daje efekt widoczny w produktywności, rotacji i zdolności firmy do wzrostu. Bez tego każdy plan skalowania biznesu opiera się na warstwie menedżerskiej, która nie jest do tego przygotowana.

Jeżeli rozpoznajesz ten mechanizm w swojej organizacji – awansowani eksperci, którzy nie wchodzą w rolę, zespoły uzależnione od jednej osoby, menedżerowie tonący w pracy operacyjnej – warto przyjrzeć się temu szerzej. W ITTC pracujemy z zarządami nad ścieżkami rozwoju, definiowaniem roli menedżera i wsparciem osób, które właśnie przechodzą tę zmianę. Czasem odpowiedzią jest mentoring konkretnej osoby, czasem uporządkowanie całego modelu zarządzania, a czasem interim management na czas przejściowy.

Możemy wspólnie sprawdzić, gdzie w Twojej firmie znajduje się rzeczywista przyczyna i jakie działania przyniosą najszybszy efekt.